Generalistas en una nueva industria

Hay un libro de David Epstein, Range, que desarma un mito: que la especialización temprana y profunda es el camino al alto rendimiento. Epstein muestra que en entornos "perversos" o "malvados" (donde las reglas cambian, la información es incompleta y no hay patrones repetidos) los generalistas le ganan a los especialistas. Y las industrias u organizaciones nuevas son exactamente ese tipo de entorno.

En mi caso particular, me presento con el rol de operaciones, pero ¿dónde está la frontera de ese rol en una organización en etapa temprana? En la práctica, cada semana hay que pasar por procesos de sistemas, gestión de proveedores, cuestiones comerciales y de planificación de obra. No porque esté mal definido el rol, sino porque para una organización que está construyendo varias cosas desde cero en simultáneo, no hay manual previo: cada problema es nuevo, y los problemas nuevos no respetan organigramas.

En una estructura grande, cada uno de esos temas tendría su gerencia, su circuito de aprobación y su tiempo de espera. Eso funciona (quizás) cuando el negocio es estable y repetitivo. Cuando no lo es, esa misma estructura se vuelve fricción: el especialista ve su pedazo del problema, pero nadie ve el problema entero.

El generalista tiene un costo: más skin in the game. Si el proceso de compras falla, no puedo decir que no era mi área. Pero ese mismo costo es la ventaja: quien atraviesa varios procesos ve las conexiones entre ellos, y las decisiones se toman con el contexto completo en una sola cabeza en lugar de repartido en cinco reuniones.

No es que los especialistas sobren: toda operación en régimen los necesita. Pero en la etapa de creación, cuando todavía se están definiendo los procesos (y a veces la industria misma), el rango le gana a la profundidad.

Epstein lo resume bien: los especialistas perfeccionan el juego; los generalistas descubren a qué juego conviene jugar. Algunos todavía estamos en la segunda parte.